新さんの本、非常に勉強になったので、気になった箇所を引用してメモっておきたい。
| 序章：会社をつぶしてはならない |
| ・倒産企業の３分の1は黒字倒産。損益計算よりキャッシュフロー。 銀行との関係、不要不動産処分、在庫圧縮、売掛金の回収でキャッシュポジションが重要・生き残る会社ではなく、勝ち残る会社を目指し、厳しく見ても将来の右上がりが読め、お客様から評価感謝され喜ばれる。そして写真が幸せを感じ、仕事を通して自分を磨くことのできる企業。 |
| 1章：厳しい環境だからこそ、語れる夢があるか |
| ■理念ビジョンは利益につながる |
| ・儲け とは信じるものと書く。 理念・ビジョンを信じる者は儲ける人なのである。人は大きなことを信じたときに大きな仕事をする。 ただ、実行されてなんぼなのは想像に難くない。 不在、暗黙、形骸になっていないか。 うちの会社はこんな理念を持って社会に貢献している。と、親や子供、友達や恋人に胸を張って言えるような会社になっているか。それが形になれば社員のモチベーションはいやおうに高くなる。 銀行やステークホルダーからの信頼は増し、すぐれた人間を採用しやすくもなる。・明文化され、気持ちを鼓舞する内容、作る過程に、社員の参加があり、差別化された光があり、必要に応じて改定される。もちろん各ステークホルダーが理解し、業務の場で「仕事の道具」として機能していること。グローバルにも通用する根源的なものである。 |
| ■情熱なき経営者はすぐにされ |
| ・経営者にとって重要なものそれは「情熱」。正しい方向にむけられた情熱である。 先見性、決断力、行動力二の次・情熱の火について「自燃型」「可燃型」「不燃型」「消化型」「可燃型」人間がいる。 「自燃と可燃が求められる。・短期と長期の納得目標を追い続ける。「納得目標：自ら進んでやってみたいと思えるような、興味関心から生まれる目標のこと」・願望＋時限設定＋行動計画＝目標 1年程度～3，10年ものを持つ。長期の報を持っていない経営者は多い。 追いかけるのでなく、追い続けるという観点が大切。・情熱の火を分けてくれる人と付き合う。 勉強会や外の交流会に求めるのもあり。 |
| ■真のリードとはどういうことか |
| ・疲労感、疲弊感、閉塞感があっても、トンネルの先の光を示せれば人は頑張れる。三流：「おれについてこい」と無理やり二流：説明して、説得して、それなりに納得させていく一流：喜んで人が付いていくこういうリーダーの違いがある。それはトンネルの先の光を示している。やらされ感はやりたい感になる。 カリスマ性はどうでもよい。自然とついてくる。リーダーは「フォロワーがついて初めて成り立つ。リーダーを一流のリーダーたらしめるのは、単なるフォロワーではない、喜んでついてくる人である」・「朗働」の機会を提供し、一つ一つ実行に移して結果に結びつけることがリーダーの仕事。 |
| ■大局観をいかにして磨くか |
| ・多、長、根。 多面的に見る：3人の盲者が像を触る。長期的視野で見る。その決断が5年後10年後にどういう意味をもたらすか。根本を意識すること。・修羅場をくぐることが大切。 つぶれる人と、その苦労を自分の肥やしにして伸びる人がいる。公社でありたい。長い闘病、長い浪人、長い投獄がないと実業人のはしくれにならないというような人もいる。 共通するのは厳しい逆境を乗り越えるということ。 |
| 第2章：その夢は、社会にとって役立つものか |
| ■倫理性なしに事業継続はない |
| ・平均を上回る知性、それと、極度に高い倫理性が重要。頭の良さは並みでもいい、平均を上回る程度でいい。しかし倫理性は並外れて高いものが必要だ。 私利私欲を追いかけることなかれ。・社員は自腹で慰労せよ・経営者がなさねばならぬ仕事は学ぶことができる。しかし、経営者が学びえないが、どうしても身につけていなければならない資格がある。それは天才的な才能ではなくて、実にその人の品性である。 ピータードラッカー。 その品性はある程度学べる。・人は結局、思った通りの自分になる ゲーテ つまり、ある種の気づきと行動さえあれば、品性も高められるものなのである・いやな思いというのは、自己中心主義の度合いに比例する・男は強くなければ生きていけない。優しくなければ生きている資格がない。 |
| ■問われているのは付加価値 |
| ・事前期待と事後期待には3つのパターンしかない。 事前期待＞事後期待 。事前期待＝事後期待、事前期待＜事後期待 「満足」から「感動客」への進化。 6ぽんの冷えたビール。銀行支店長の、ローン返済おめでとうの花束。・感動企業になるために。 重要顧客を特定する。顧客期待を把握する。顧客満足度と不満足度を把握する。顧客満足を満たした上で上回るための行動計画を作り、実践すること。 改善状況の定期的評価と是正措置は当然必要。 |
| ■利益は目的ではなく、手段である |
| ・会社が車なら、利益は ガソリン。ガソリンを獲得することが会社の目的になると長くない。車にはいきたい場所がある、目的地がある。ガソリンはそれを手助けする道具である。・そして、その利益とは、顧客満足の総和である。「十分に利益を上げていないとすれば、それは十分に顧客満足を果たしていないせいだと思え」松下幸之助 |
| 第3章：夢を語れるだけでなく、目標にして示せているか |
| ■経営は「いまどこだ」「どうなりたい」「どうやる」「どうなった」 |
| 「いまどこだ」：現状把握、「どうなりたい」：ビジョン（どういう会社になりたいのか）、使命（わが社は誰のため、何のために生きているのか）、価値（経営を行うとき何を大切にするのか）、「どうやる」：経営者は何を、社員はどうやって。「どうなった」ＰＤＣサイクル評価である。 |
| ■目標をどうつくるか |
| ・目標しだいで、社員の満足度は3倍変わってくる。「やったぞ！」という満足感に浸ることができる人は正しい目標を設定できた人・正しい目標は「ＳＭＡＲＴ」： あきらめ目標（やれるはずがない）、願望目標（できればやりたい）、強制目標（やらねばならぬ）、納得・コミットメント目標（やれる！、やったるで） もちろん最後のパターン。Ｓ：ストレッチ、挑戦的ではあるけれど達成可能な目標のこと。Ｍ：測定可能 評価できないと意味がないＡ：納得 Ｒ：経営資源の裏付け Ｔ：時限設定 時限設定のない目標はただの願望である |
| ■コミットメントをどう醸成するか |
| ・参加すること。 ハムエッグにおいて鶏は参加しているだけだが、豚はコミットしている。目標設定プロセスに社員を巻き込むことで、コミットは醸成される。 ・①まず森を示し、②「なぜあなたなのか」を説く。③正しい権限委譲を行う。野放しではなく、経営資源やサポート・お膳立てをしてやる④8褒め、２しかる。叱られることは褒められるよりも4倍インパクトがある。だから８，２でちょうどいい。⑤そして公正な評価と処遇。 |
| ■戦略をどうつくるか |
| ・戦略とは、経営目標を達成するための大枠としてのやり方のこと。「生きた戦略」にする必要がある。その方法について。内容について １．企業理念（ビジョン）との整合性がある ２．成長市場で勝負している（市場性、収益性） ３．差異性と優位性をともなったコア・コンピテンス（中核能力）がある ４．フォーカス（集中）とシナジー（相乗効果）が利いている ５．経営資源（ひとものかね、時間等）の裏付けがある策定のプロセスと活用について１．参加・参画がある２．社員全員に十分にコミュニケーションされ、理解と納得が得られている３．部門、チーム、個人単位の戦術に落とし込まれている４．現場で確実に実行されている５．事後評価とフィードバックのＰＤＣサイクルが回っている そして、・戦略を立てる際には「撤退プラン」を決めておくこと |
| ■うまい発信のために |
| ・とにかく20億円 は小学生でもできる。 根拠をもってきちんと数字を作る。 そして、その説明責任を果たす。 なぜその数字なのかが説明できることは、厳しい状況でもいい状況でも社員にとって重要な情報。モチベーションに大きく影響する。・ビックカンパニーではなく、グットカンパニー。 規模は価値を生むが、見境ない拡大は「成長」ではなく「膨張である」膨張は見かけ倒しで、実力・実態が伴っていない。風船はいずれはじける。何をもってビックなのか、グッドなのか答えはない。自分なりの答えをもって社員に発信し続けること。 |
| 第4章：目標を実行に移せているか |
| ■社内に自責の風を吹かせよう |
| ・カルロスごーんが日産になりなかったもので二つ挙げたのは「結果責任とコミットメント」。社員が100人なら400人の幸せに対する責任を負っている。燃えるような責任感が求められる。・責任転嫁は成長機会の自己否定である |
| ■優先順位はマトリックスで考えよ |
| ・「忙しい」は「ぼく優先順位づけできていません」と同義。・死守すべき時間は予約しておく。 本を読むのは1日1時間、週末のジムは週2回、経営者セミナーは月に2回、プライベートの海外旅行は年に1回などなど・過去のしがらみを断つことも実はすごく難しいが大切なこと |
| ■胆識を養う |
| ・結果を出せる経営者とそうでない経営者 知識：情報やデータを持っている状況 見識：知識に対して”私はこう考える”という「自分なりの考え方」を加えたもの。知識＋自分の考え方＝見識 胆識：情報量を横軸に、アクションを縦軸に、右上は両方あるので、実行。情報がある中でアクションに結びつく前の判断（右下）は決定。情報量がない中でアクションに結びつく前の判断（左下）は「決断」。情報量がない中でアクションまで結び付けるのは「断行」（左上） つまり 見識（知識＋自分の考え方）＋決断力＋断行力＝胆識 である 陽明学に出てくる言葉である。・やみくもにリスクを取らないために。 １．自分と反対の性格の人間をそばに置く 「眼が行き届かなかった」「読みが浅かった」「わきが甘かった」をさける ２．撤退プランを作っておく。 |
| ■あきらめないとき、あきらめるとき |
| １．撤退プラン基準に達した２．実行に移すだけの十分な経営資源がなかった。３．マクロ刑事あ環境が大きく変わった４．法制度や業界の常識が変わった。はあきらめる時かもしれない。ただ、誰でも簡単に実行できることをやって、伸びた会社があるのか。 |
| ■結果を分析して失敗から学べ |
| ・未達成時に確認したい「目標が達成できなかった七つの理由」 １．目標そのものが高すぎた２．納得目標でなかったためやる気が出なかった３．やり方（プロセス）が間違っていた４．供給者のニーズの押し付け（プロダクトアウト）のみが先行して、お客様のニーズ（マーケットイン）に十分耳を傾けていない５．目標達成に対するインセンティブがない６．徹底力が足りなかった「一応やってみました」程度では、満足な結果にはならない７．大きな状況変化（社内外）が起きた。このチェックを怠ってはならない！！！ぐるぐるのぼっていけるのか、そこを回り続けるのかはこの差でしかない。 |
| 第5章：目標に向かってともに進める社員がいるか |
| ■会社の成長を左右するのは任せる能力 |
| 1．会社から何を期待されているかがわからない２．結果は出したが、それがどう評価されているかがわからない３．成果が評価・処遇にどう結びつくかがわからない４．将来の方向性が見えない経営とは、人を通じて物事を達成する技なり。経営とは、平凡な人に非凡な仕事をさせる技なり |
| ■社員にも納得のいく評価・処遇のしかたを |
| ■社員満足をつくるのは経営者の役割 |
| ■積極的に多様化マネジメントを |
| ■社員の採用で失敗しないためのポイント |
| １．あなたはなぜ、今の会社を辞めてここに入りたいと思うのですか？２．これまでのビジネス経験の中で、あなたが成し遂げた最大の功績は何ですか？３．これまでのビジネス経験の中で、あなたが犯した最大の失敗は何ですか？またその失敗経験から何を学びましたか？４．あなたの人生の長期と短期の目標は何ですか？具体的に述べてください。 |
| 第6章：心の通うコミュニケーションはとれているか |
| ■コミュニケーション力が会社を変える |
| 愛情という言葉の反意語は、憎悪ではない。「無関心」である。1日1回でもいいから声をかける。「自分のことを気にかけてくれている」とおもう |
| ■会議の生産性をどう高めるか |
| ■人間関係力が成功のカギを握る |
| ビジネスマンとして成功する最大の条件はなにか、意外な答え。「コミュニケーション能力を含んだ人間関係力」仕事のスキル、論理性、知性でだれよりも優れていても、周りの人をして「あの人となら一緒に仕事をしたい」「あの人にならまた会いたい」「あの人についていきたい」とおもわせるような人間的魅力を、もっていない結果は・・・ 人は論理により説得され、感情と利害によって動く「丁寧：誰とでも同じ対応。褒：1日1回。相手のいいところを。感謝：「ありがとう」をキチンと言葉に。微笑み：ともかくスマイル。気分のむらはあってはならない。顔や態度に出してはならない。 名前：「人間の耳に一番心地よく響く音はなにか」それは名前だ |
| ■心の強さをもたらしてくれるもの |
| 第7章：バトンを受け継ぐものを育てているか |
| ■人材育成、後継者選びという最重責 |
| ■学ぶ心を持ち続ける |
| ■謙虚さは真の自身のバロメータである |
| めんたーを持て 3人。 あなたが成功することが、めんたーにとっての「テイク」 |
| ■改革は遠くにあるものではない |